Medewerker

2.1.1 Versterken eigen regie medewerker

Doel: iedere individuele medewerker is zelf verantwoordelijk om het vak bij te houden en te zorgen voor tijdige scholing van de verplichte onderdelen. Leren is een dynamisch proces, waarmee medewerkers nooit klaar zijn. Wij bieden de faciliteiten om te leren, waarbij het uitgangspunt maatwerk is. We stimuleren de medewerker om zelf de regie te nemen. Wij zetten in op functiedifferentiatie: verschillende functies met verschillende taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden binnen hetzelfde beroep. We bieden medewerkers de kans om zich te ontwikkelen in een toekomstige functie, door middel van o.a. een talentprogramma.

Een belangrijk middel om medewerkers te ondersteunen bij hun ontwikkeling, betreft de gesprekscyclus. Deze cyclus moet leiden tot een continue dialoog tussen medewerker en leidinggevende. In een projectgroep, met onder andere deelnemers van verschillende locaties, is uitgewerkt hoe de gesprekscyclus idealiter eruit zou moeten zien. De nadruk zou meer moeten liggen op waar de medewerker goed in is en hoe de medewerker wil groeien. Van juli tot en met oktober 2022 hebben vier teams ervaring met het vernieuwde gesprek én een ondersteunend systeem opgedaan. Met de betrokken medewerkers en leidinggevenden is geëvalueerd en gekeken of de nieuwe werkwijze passend is om in de gehele organisatie te introduceren. De conclusie was dat de werkwijze niet geschikt bleek. In 2023 wordt de zoektocht voortgezet. In de tussentijd blijven jaargesprekken plaatsvinden en hebben leidinggevenden ruimte gekregen om naar eigen inzicht invulling aan deze gesprekken te geven.

In het Pleyade Talentenprogramma hebben enkele talentvolle medewerkers geparticipeerd. Onderdelen van het programma waren een talentenscan, trainingen over persoonlijk leiderschap, projectmanagement, communicatie, persoonlijk profileren en intervisie met elkaar. Op deze wijze konden de talenten zich verder ontwikkelen en ontdekken in welke richting zij hun loopbaan willen vervolgen. De aansluiting met de actuele praktijk wordt gemaakt. Zo hebben twee talenten zich de afgelopen periode gebogen over de wijze waarop de taken van de preventiemedewerkers het beste belegd kunnen worden. De talenten zijn ook gevraagd om kritisch te kijken naar het programma, de verwachtingen die ze hadden vanaf de start en de kansen die er liggen om een volgend talentenprogramma nog beter te maken. Samen met de talenten gaat het HR-team dit verder evalueren en een nieuw talentenprogramma ontwikkelen.

De leidinggevenden volgen een leiderschapsprogramma aan de Hogeschool Arnhem-Nijmegen. Hierin leren ze meer over zichzelf, hoe ze als leider zijn en wat hun invloed is op het team. De eerste leidinggevenden hebben inmiddels hun diploma in ontvangst genomen.

In het afgelopen jaar hebben twee medewerkers in het kader van een masterstudie onderzoek gedaan, passend bij dit Pleyadedoel. Een staffunctionaris heeft een thesis geschreven over de wijze waarop wij verpleegkundigen en verzorgenden ondersteunen bij de ontwikkeling van hun carrière: wat zijn de wensen en wat is de praktijk? Een manager zorg heeft een adviesrapport geschreven over welke beleidsprocessen en -instrumenten gaan bijdragen aan het realiseren van het behoud van zorgmedewerkers om de kwaliteit van zorg voor nu en in de toekomst te blijven garanderen. Hoe is de huidige situatie en welke aanpak gaat bijdragen?

2.1.5 Van werkdruk naar werkgeluk

Doel: wij vinden het belangrijk dat onze medewerkers plezier ervaren in hun werk en trots zijn om bij ons te werken. We stimuleren plezier in het werk op individueel niveau en teamniveau door de gehele organisatie, door het voeren van dialoog en aandacht voor elkaar. De belangrijkste vraag luidt: wat verstaat de individuele medewerker onder werkgeluk en hoe kunnen we daarin ondersteunen?

Een werkgroep met een brede vertegenwoordiging vanuit de organisatie heeft zich gebogen over de vraag hoe wij ervaringen van medewerkers kunnen uitvragen. Het doel is om een goede en continue dialoog in het team te faciliteren, door middel van hoogfrequente en laagdrempelige metingen. De werkgroep gaat verder met het uitwerken van de kaders. Daarnaast is in de zomer van 2022 Pleyadebreed onderzoek gedaan naar de ervaringen van medewerkers in de vorm van een online enquête. Het onderzoek is in september afgerond. De resultaten zijn in de vorm van een rapport en infographics beschikbaar gesteld voor alle medewerkers. Daarnaast is een infographic per locatie gemaakt, welke gebruikt kan  worden om samen met het team op de locatie in gesprek te gaan over de uitkomsten. Per locatie kan gekomen worden tot een plan waarbij bijvoorbeeld omschreven wordt wat een locatie wil behouden en waarmee een locatie aan de slag wil. Het thema komt structureel terug in de forecastgesprekken en in de gebiedsoverleggen. De uitkomsten van het onderzoek zijn terug te vinden in paragraaf 2.2.

Om nieuwe medewerkers zich snel thuis te laten voelen en met plezier te laten werken, is het onboardingstraject vernieuwd. In het traject zijn de meer technische kanten, zoals kennismaking met de systemen en alle praktische zaken, meer naar de achtergrond verdwenen, ten faveure van het maken van een warme, zachte landing. De kennismaking met de missie en visie van de organisatie en de mensen (zoals collega’s en bewoners) neemt een prominente plaats in het traject in.

Medewerkers van ons HR-team waren in 2022 aanwezig op twee evenementen, bedoeld om potentiële medewerkers nader kennis te laten maken met de ouderenzorg en de organisatie. NURSE is een carrièredag voor studenten en starters om in contact te komen met een nieuwe vervolgopleiding of werkgever. De tweedaagse Florence Nightingale Fair is een educatief festival voor verpleegkundigen en verzorgenden. De medewerkers hebben uitleg kunnen geven over de visie en het Pleyade Innovatie Team heeft een workshop mogen geven over innovaties in de ouderenzorg.

In de periode juli – september 2022 is een onderzoek naar de ervaringen van medewerkers uitgevoerd. Ongeveer 600 medewerkers hebben de vragenlijst ingevuld en daarmee hun mening en ervaringen gedeeld. De resultaten laten waardevolle aanknopingspunten zien voor punten die we willen behouden en punten waarmee we aan de slag willen. De belangrijkste conclusies van het onderzoek zijn:

• De stellingen waarbij het meest positief wordt gescoord hebben vooral betrekking op individueel en teamniveau. De stellingen die negatiever worden gescoord hebben vooral betrekking op organisatieniveau.
• Op alle stellingen is de score lager dan in voorgaande metingen. Ook scoren wij op alle stellingen lager dan vergelijkbare organisaties.
• De Werkgever Net Promotor Score (WNPS) is -17, dit betekent dat wij meer criticasters hebben dan promotors. Ook is het aantal criticasters toegenomen in vergelijking met eerdere metingen (2019: -7.4, 2017: -8.8).

• Er zijn door de medewerkers in totaal ruim 400 punten aangedragen die goed gaan en zo moeten blijven. Deze suggesties zijn met name op gebied van “innovatie en vernieuwing”, “inzet en aandacht voor de bewoner / client”, “opleiding en persoonlijke ontwikkeling”, “samenwerking, collegialiteit en sfeer”, “de visie van Pleyade”, “waardering vanuit Pleyade” en “zorg- en teamgezellen”.
• Er zijn ruim 600 punten aangedragen die volgens de medewerkers minder goed gaan waar ruimte is voor verbetering. Deze suggesties zijn met name op gebied van “aansturing, communicatie en afstemming”, “arbeidsvoorwaarden en -omstandigheden”, “behoud van collega’s”, “grootte van de organisatie”, “inzet en aandacht voor de bewoners / client”, “kwaliteit van zorg”, “opleiding en persoonlijke ontwikkeling”, “samenwerking, collegialiteit en sfeer”, “veranderingen”, “visie”, “waardering vanuit Pleyade” en “werkdruk en overbelasting”.

Het onderzoek laat zien dat de ervaringen van medewerkers sterk verschillen, afhankelijk van de situatie. Dit maakt dat de teams met hun leidinggevende aan de slag zijn gegaan met de uitkomsten van hun locatie.

2.3.1 Aandacht en aanwezigheid

Teamhoofden bepalen op basis van het aantal bewoners en hun zorgprofiel de beschikbare uren. De personele samenstelling kan continu aangepast worden, door veranderingen in beschikbare uren, wensen en behoeften van bewoners en de beschikbaarheid van personeel. Het teamhoofd maakt de roosters, die uitgaan van de wensen en behoeften van de bewoners en zorgen voor voldoende bezetting op de intensieve zorgmomenten. Het flexbureau kan vanuit een eigen pool of vanuit extern (ZZP-ers of uitzendbureaus) medewerkers inzetten om roosters te sluiten, of als opschaling nodig is. Er is een 7×24 uur bereikbaarheidsdienst van teamhoofden en managers. Deze diensten zijn bereikbaar om acute problemen te helpen oplossen.

Woonbegeleiders, EVV’ers en verpleegkundigen werken in het zorgteam samen met woonassistenten en zorgassistenten. Daarnaast maken de teams gebruik van teamgezellen. Zij worden extra (op de bestaande formatie) ingezet om de zorgmedewerkers te ontlasten gedurende piekmomenten. Piekmomenten vinden, afhankelijk van de wensen en behoeften van bewoners, doordeweeks vaak plaats in de avonden en in de weekenden zowel ’s ochtends als ’s avonds. Het teamhoofd stelt vast op welke piekmomenten teamgezellen ingezet worden.

Op iedere locatie zijn zorggezellen actief. De zorggezel maakt geen onderdeel uit van het zorgteam, maar wordt aangestuurd door een coördinator zorggezel en staat volledig ten dienste van de bewoner. De zorggezel geeft bewoners individuele aandacht. Hoe die aandacht precies gegeven wordt, is afhankelijk van de wensen en behoefte van de bewoner. Samen een spelletje doen, een wandeling of een praatje maken: het gaat erom dat de zorggezel er is voor de bewoner. De zorggezel biedt een luisterend oor, een mooie ervaring of gewoon gezelligheid. De zorggezel bekijkt samen met de bewoner op welke manieren zijn leven verrijkt kan worden en maakt daarover afspraken met de bewoner.

Stagiaires, vrijwilligers en mantelzorgers leveren ook een bijdrage aan een zinvolle invulling van de dag voor de bewoner, kunnen de werkdruk van het zorgteam verminderen en zorgen voor extra aandacht voor bewoners en aanwezigheid in de gezamenlijke woonruimtes.

2.3.2 Specifieke kennis en vaardigheden

Wij zijn een 7×24 uurs-dienstverlener. Dat betekent dat de teams altijd terug kunnen vallen op professionals in de organisatie. Een aan de locatie verbonden arts is regelmatig op de locatie aanwezig. Daarnaast is te allen tijde een arts oproepbaar, die binnen dertig minuten aanwezig kan zijn. Verder zijn diverse (para)medici, zoals ergotherapeuten, verpleegkundigen, fysiotherapeuten en diëtisten, beschikbaar voor de bewoner.

Elke locatie kan beschikken over verpleegkundigen. Zij coachen collega’s vanuit vakinhoudelijke kennis en onze visie en kernwaarden. Zij begeleiden en ondersteunen de medewerkers, onder meer met klinische lessen en training ‘on the job’. Samen met het teamhoofd bevorderen en bewaken de verpleegkundigen de kwaliteit van de zorg. De verpleegkundigen adviseren het teamhoofd over teamontwikkeling, deskundigheidsbevordering en begeleiding van zorgmedewerkers. Daarnaast werken de verpleegkundigen onderling samen aan kwaliteitsborging en –bevordering.

De medewerkers van het zorgteam volgen verschillende verplichte en niet-verplichte scholingen en houden zo hun kennis en vaardigheden die nodig zijn voor hun werk actueel. Uiteraard zijn zij bevoegd en bekwaam om verpleegtechnische handelingen uit te voeren die op de locatie voorkomen. Toch kan het gebeuren dat onverwacht een handeling gedaan moet worden, waar op dat moment niemand toe bevoegd en bekwaam is. In deze situaties wordt een beroep gedaan op een partnerorganisatie in de regio om de handeling uit te voeren.

Wij hebben specifieke kennis in huis om aan verschillende zorgvragen te voldoen. Zo wonen op Het Schild mensen met een visuele beperking, op Marga Klompélaan mensen met het syndroom van Korsakov en zijn op Eldenstaete woningen ingericht voor mensen die op jonge leeftijd zijn geconfronteerd met dementie en mensen met gedragsproblematiek. Deze specifieke kennis van de medewerkers kan ook op andere locaties ingezet worden.

2.3.3 Reflectie, leren & ontwikkelen

De bewoner heeft de regie in het vormgeven van zijn dagelijkse structuur en het voortzetten van de eigen levensstijl. De medewerker ondersteunt de bewoner daarbij vanuit zijn professionele verantwoordelijkheid en kan omgaan met de balans tussen afstand en nabijheid. We verwachten van medewerkers dat zij zich van hun ondernemende kant laten zien bij het vervullen van de behoeften van de bewoner en het bieden van persoonlijke aandacht. Tevens vraagt dit ook om flexibiliteit van onze ondersteuning en onze medewerkers als partner. We vragen wat de bewoner wil en handelen niet direct vanuit eigen perspectief. Dit betekent dat geen dag eenzelfde ritme heeft en dat de medewerkers van Pleyade niet op de automatische piloot taken kunnen uitvoeren.

Door deze ontwikkelingen is behoefte aan een andere mix van competenties en gedrag van medewerkers. De medewerkers zijn ondernemend en flexibel en kunnen de ontwikkelingen omzetten in de dagelijkse praktijk, om in de behoefte van de bewoner te kunnen voorzien en om ondersteuning en begeleiding te kunnen leveren op de gewenste wijze en de gewenste momenten.

Om de benodigde competenties en vaardigheden te ontwikkelen, bieden wij verschillende mogelijkheden. Dit doet wij enerzijds door trainingen op maat te ontwikkelen en te kiezen voor trainingsvormen die ‘blended’ (combinatie online en in de praktijk) worden aangeboden. Anderzijds door ‘het leren van en met elkaar’ een integraal onderdeel te maken van het opleidingsaanbod. Ontwikkeling, leren en opleiden stelt medewerkers in staat met plezier hun werk te doen. Want zelfontplooiing, ontdekken, leren en vallen & opstaan leveren goede dingen op. Meer voldoening en plezier wordt vertaald in zichtbaar en meetbaar goede zorg, collegialiteit en ambassadeurschap voor de (ouderen)zorg en leidt vaak tot vermindering van uitstroom en verzuim. Leren is een dynamisch proces, waarmee professionals nooit klaar zijn. Leren gebeurt altijd en overal, bewust en onbewust. Wij bieden de faciliteiten om te leren, waarbij maatwerk het uitgangspunt is. Samen kijken we naar de persoonlijke competenties en ontwikkeling en zoeken we naar een opleiding op maat. Iedere individuele medewerker is zelf verantwoordelijk om het vak bij te houden en te zorgen voor tijdige scholing van de verplichte onderdelen. Dat betekent dat wij van onze medewerkers verwachten dat zij vakbekwaam zijn (en blijven), voldoende opgeleid zijn en zich kunnen inleven in de behoefte van de bewoner. Wij vinden het daarnaast van groot belang om medewerkers te stimuleren zich op zowel persoonlijk als professioneel gebied te blijven ontwikkelen, zodat hiermee de tevredenheid, motivatie en kwaliteit van medewerkers worden verhoogd. We stimuleren eigenaarschap en motiveren medewerkers om zelf de regie te nemen. We investeren in scholing en opleiding en voor initiële en niet-verplichte scholingen is budget beschikbaar. Niet-verplichte scholingen worden onder andere online aangeboden. In 2022 hebben 149 medewerkers van deze mogelijkheden gebruik gemaakt. In totaal hebben hebben zij 200 trainingen gevolgd. De meest populaire trainingen zijn gesprekstechnieken en basiskennis BHV.

2.3.5 Kwalificatieniveau zorgverleners

Tabel 3 toont per functie het aantal medewerkers specifiek voor zorgfuncties en het aantal FTE op peildata 31 december 2022. Het aantal medewerkers is op basis van contractinformatie van de medewerkers met een dienstverband. Dit is de (minimale) basisinzet. Er is flexibele capaciteit beschikbaar en deze wordt ingezet om mee te bewegen met de fluctuatie in aantallen bewoners of als de zorgprofielmix daarom vraagt. Ook wordt flexibele capaciteit ingezet om tekorten op te vangen op het moment dat er vacatureruimte ontstaat.

2.3.6 Ziekteverzuim

De coronapandemie heeft ook in 2022 nog invloed gehad op het ziekteverzuimpercentage. Het verzuimpercentage was in 2022 9,08%. Dit is vergelijkbaar met het verzuim binnen de sector (9,3%, bron: CBS). Onze doelstelling is 5,6%.

Om medewerkers die zijn uitgevallen ten gevolge van een besmetting met het coronavirus en/of kampen met long COVID, kunnen extra ondersteuning krijgen van Burnout Amsterdam. Dit bedrijf is door Pleyade ingeschakeld om medewerkers te helpen om overeind te blijven in de hectische coronapandemie, die veel vraagt van medewerkers. De coaches van Burnout Amsterdam begeleiden medewerkers laagdrempelig om hun energieniveau, op het werk en thuis, weer te laten stijgen. Daarnaast bieden ze ondersteuning wanneer een medewerker na uitval als gevolg van corona weer aan de slag gaat.

2.3.7 In- en uitstroom

We hebben te maken gehad met een verloop van gemiddeld 16% in 2022. Dit ligt lager dan het gemiddelde in de branche (20%, bron: CBS). In 2022 zijn er 493 nieuwe medewerkers bij Pleyade in dienst getreden en 389 uit dienst gegaan.

Wij kennen voornamelijk uitstroom onder medewerkers die nog geen jaar in dienst zijn. 151 medewerkers zijn binnen het jaar weer vertrokken. Dit is inclusief medewerkers met een tijdelijk contract. Het verloop als geheel en het verloop onder medewerkers die kort in dienst zijn in het bijzonder zijn zorgelijk. Van onze uitstroom zien we circa een derde uitstromen naar functies buiten de sector zorg en welzijn. Om nu en in de toekomst met maatwerk ondersteuning en begeleiding te kunnen leveren en om samen de roosters dicht te krijgen, zijn wij in 2022 gestart met een onderzoek naar een toekomstbestendig personeelsbestand. Hiervan zullen we de acties op korte termijn moeten uitzetten.

2.3.6 Ziekteverzuim

De coronapandemie heeft invloed gehad op het ziekteverzuimpercentage. Het verzuimpercentage was in 2021 8,34%. Dit is vergelijkbaar met het verzuim binnen de sector (8,46%). De doelstelling van Pleyade is 5,6%. Om medewerkers die zijn uitgevallen ten gevolge van een besmetting met het coronavirus en/of kampen met long COVID, kunnen extra ondersteuning krijgen van Burnout Amsterdam. Dit bedrijf is door Pleyade ingeschakeld om medewerkers te helpen om overeind te blijven in de hectische coronapandemie, die veel vraagt van medewerkers. De coaches van Burnout Amsterdam begeleiden medewerkers laagdrempelig om hun energieniveau, op het werk en thuis, weer te laten stijgen. Daarnaast bieden ze ondersteuning wanneer een medewerker na uitval als gevolg van corona weer aan de slag gaan.

2.3.7 In-, door- en uitstroom

Pleyade heeft voornamelijk in- en uitstroom in de leeftijdsgroep tot 35 jaar. Dit is in lijn met wat te zien is in de sector, waarbij circa 40% lijkt uit te stromen naar functies buiten de gezondheidszorg. Deze ontwikkeling is zorgelijk. Om nu en in de toekomst met maatwerk ondersteuning en begeleiding te kunnen leveren en om samen de roosters dicht te krijgen, moeten wij nu al starten met het uitzetten van acties die dit ondersteunen. Een van die acties is dat wij in 2022 starten met een project waarvan de focus ligt op het aantrekken en behouden van jonge collega’s. Wij gaan onder andere gesprekken voeren met deze jongeren en onderzoeken wat hun ervaringen binnen Pleyade zijn, waar zij energie van krijgen en hoe we het werken voor hen nog aantrekkelijker kunnen maken. We willen jongeren de regie geven over mogelijke oplossingen en de ruimte om deze met elkaar in te zetten, te ervaren, hiervan te leren en mooie dingen te creëren voor de toekomst. Zo willen wij bijdragen aan een goede personeelsbezetting voor de toekomst, werkgeluk vergroten en Pleyade naast ‘seniorproof’ ook ‘juniorproof’ maken.